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公司新聞

拓展培訓行為測評的最佳打開方式

拓展培訓=團建

如何讓拓展培訓真正發揮其應有的培訓效果?

如何將其應用于人才發展領域?




隨著后疫情時代的到來,越來越多的企業開始恢復線下培訓。各類培訓項目“此起彼伏”,當中自然不缺乏拓展培訓


事實上,拓展培訓似簡單,卻算槽點較多的培訓類型培訓效果評估難以落地實施,也就造成了培訓價值無法證明的“窘境”。有些企業的拓展培訓已經成為團建活動的一種。


如何改變?我的答案很簡單,既需要厘清思路開拓視野,也需要重新對拓展培訓有更深層次的理解。


“拓展培訓”神馬?


說起團建,大家都不陌生。幾乎每位新員工入職都要經歷團建的洗禮。


但談及拓展培訓和團建的區別時,有些培訓管理者就會一頭霧水地問:“它們不一樣嗎?”“道我們一直在做的是個假培訓?

到底我們做的是團建還是拓展培訓,來看下表——



拓展培訓

團建

目的不同

以實現特定的培訓目標為目的

以團隊融合、增強協同為目的

對象不同

有特定的對象或群體

不嚴格區分對象或群體

方案不同

按照培訓方案進行設計

按照團隊活動方案進行設計

內容不同

培訓項目模擬真實工作環境

活動項目以放松身心為主

講師不同

懂得管理理論,善于引導學員

懂得調動氛圍,善于激勵學員

結果不同

激發學員潛能,提高個體績效

提升員工福利,優化人際關系

評估不同

按照培訓評估模型進行

不按照培訓評估模型進行

歸屬不同

培訓模塊

員工關系或企業文化模塊


通過上表可知,拓展培訓和團建不僅從名稱上不一樣,二者本質上也存在較大差別。但由于拓展培訓的目的性不強、期望不高、資源有限等因素影響,很容易導致它漸漸演變成團建類活動。


一定程度上說,正是由于團建這個概念的接受度更高(說到培訓,學員往往聯想到的是拘束、壓抑;而說到團建,學員往往聯想到的是輕松、愉悅),導致拓展培訓逐漸被淡化,而事實上,拓展培訓不僅適用于簡單的培訓項目,也適合應用于人才發展項目。


拓展培訓的效果如何評估?


拓展培訓作為一種培訓形式,從根本上決定了柯氏四級評估也是可以適用的。


但目前傳統采用的培訓評估方式很難直接應用到拓展培訓上,究其深層次的

成因,主要原因包括但不限于以下幾點:


  • 在立項之初,培訓目標和培訓目的不夠清晰;
  • 過程性評估和終結性評估價值證據鏈不足;
  • 沒有圍繞具體的培訓目標或培訓目的進行設計;
  • 訓內容與培訓目標或培訓目的關聯性不強;
  • 學員對于它的期望與組織者的期望差異性較大;
  • 師資水平參差不齊,培訓效果難以保證;
  • 培訓管理者本身缺乏對它的評估意識與評估方法……


從中,我們可以發現,如果從培訓評估的角度去分析,拓展培訓和團建的差別將更加明顯——團建更多考慮的是氛圍,只要團建活動結束時,感覺所有參與者都投入到活動中,有種其樂融融的感覺,往往就會被稱為“培訓”效果好,其實,這只是對團建的評價。



從拓展培訓的角度說,首先作為培訓,并不能完全以氛圍作為唯一的評價指標,我們應以員工意識轉變、行為展現、潛能激發等維度去評估。拓展培訓并不是立時三刻去改變員工的行為,而是通過在培訓項目實施過程中,拓展培訓師的專業引導而讓員工開始自我反思、自我覺察、自我感悟、自我改變。


可以說,拓展培訓只是提供了模擬真實工作環境的演練平臺,拓展培訓師起到了催化的作用,讓員工在體驗式培訓(拓展培訓亦稱體驗式培訓)過程中實現自我蛻變、自我超越。這才是拓展培訓的核心。


既然如此,拓展培訓的培訓效果評估可以從培訓現場和工作場景兩個方面去進行評估——


在培訓現場,主要完成反應層評估(團隊融合度、現場情緒氛圍等)和學習層評估(學員投入度、團隊協作力等)。

在工作場景,主要完成行為層評估(有意識的主動產生行為改變)和結果層評估(培訓結束后產生的績效改善)。


通過前期項目設計,可以努力實現從“抵觸-接受-融合-投入-改變”這樣的設計理念與設計邏輯,促使員工能按照預期目標發生行為改變。同樣,借助于完整的培訓評估,使拓展培訓真正發揮應有的培訓效果與管理效用。


基于勝任力模型,開展行為測評


既然拓展培訓能用柯氏四級模型進行評估,那么拓展培訓就可以將其中的某些評估方法或評估數據直接應用于企業人才發展項目。


須知,拓展培訓的應用結果之一就是激發學員潛能,那么在企業人才選拔過程中,拓展培訓就可以作為一種測評方法加以使用。


目前,在大部分企業中高層人才選拔過程中,使用的是人才九宮格,從績效和潛能兩個部分對員工進行甄別。績效評價通常使用現有的績效數據,相對比較客觀和好操作。而潛能評價往往包含:對員工未來績效的預期,參考人才測評報告,組織未來對員工的期望,崗位勝任能力的展現等,相對來說潛能評價具有較多的主觀評價因素。



事實上,在特定環境中(如工作場景)員工表現出的日常行為并不一定完全是真實一面,從組織行為學的角度來說,員工相對更容易表現出與企業行為規范一致的管理行為,而非其真實的意愿表達。


因此,當我們在進行管理者選拔項目設計時,既要模擬真實的工作環境(與真實環境的評價一致性)、弱化拓展培訓目的性(降低學員心理防御);也要營造寬松的團隊氛圍(改變組織行為約束),更要融合具有挑戰的培訓項目(如故意制造意識矛盾、行為沖突、管理困境等),從而在拓展培訓過程中發現學員的管理潛能。


對于已經建立勝任力模型的企業而言,可以依據現有的勝任力模型提前進行測評項目設計:


  • Step1:確定具體的勝任力模型測評維度/詞條;
  • Step2:根據勝任力模型測評維度/詞條,設定可觀察到的行為及其行為標準/展現方式;
  • Step3:制作行為觀察記錄表(一般控制在5~8個測評維度/詞條);
  • Step4:對拓展培訓師及現場觀察員進行施測前必要的培訓;
  • Step5:進行施測,完成行為觀察記錄表,對于有爭議/含糊不清/動機不明/關鍵行為,可以采取必要的文字描述或影像記錄,后期通過內部討論會完成最終評分;
  • Step6:形成最終的測評報告,作為人才選拔時的參考依據。


對于尚未建立勝任力模型的企業,則可以根據崗位說明書或崗位人才畫像進行簡版的關鍵行為描述,操作方法一致,只是對于拓展培訓師/現場觀察員的要求相對更高,要能更敏感的捕捉到學員行為展現和行為描述,需要花費更長的時間去做勝任能力匹配。


真的理解拓展培訓、應用好拓展培訓,才能發揮拓展培訓的真正功能,讓拓展培訓回歸培訓本質,更好的為人才發展項目提供支撐,成為企業培訓體系中的關鍵一環,任重而道遠。