談到團隊，就不得不說“人性”。關于“本性”的爭論，幾千年來一直是人類思想界最大的爭論。孔子稱“人性本善”，荀子稱“人性本惡”，弗洛伊德則認為“人性本色”。本性善惡之爭我們暫且擱置，但有一點我們不能否認，人的骨子里或多或少都存在著“自私”成分。每個人的行為趨向本能上都是“利己”的，亞當?斯密把這叫做理性經濟人。
因此，“團隊”一詞剛剛問世，便立刻得到國人的一致追捧。尤其是企業界，張口“團隊建設”，閉口“團隊精神”，仿佛只要扛著“團隊”的旗幟，便可無往而不利了。
事實上呢？在許多企業，“團隊精神”成了幌子，使得一部分人可以心安理得地為自己或一小撮人謀取利益最大化。結果是效率低下、精神渙散、不堪一擊。事實證明，任何打著“團隊幌子”謀取個人利益的行為，要么是短期，要么是失敗。
中國企業有團隊精神嗎？
團隊的建設和管理遠遠不像我們想像的那么簡單，劃幾個部門，各部門各司其職，管理者全面協調，這只是一種理想的團隊作戰狀態。
事實上，只要有人的地方，一定就存在著斗爭，更何況是一個團隊組織內部。
□大部分中國企業，組織各成員之間的績效考核指標沒有絲毫的聯系；
□大部分中國企業，團隊的領導者習慣于“家長式”的“一手遮天”管理行為；
□大部分中國企業，一味的強調執行力，而剝奪了團隊成員參與制定決策的權利；
□大部分中國企業，各部門之間的溝通例會一年不會超過一次；
□大部分中國企業，生產部會嘲笑銷售部賣不出東西，而銷售部卻嘲笑生產部做不出有競爭力的產品；
□大部分中國企業，在制定績效考核的時候，對個人的績效評估權重遠遠超過了團隊的整體評估；
□大部分中國企業，只注重看一個有效的會議，而忽視了鼓勵每個成員積極參與共同解決問題；
□大部分中國企業，內部缺乏協作精神，而只注重自我表現，相互爭功奪利，甚至相互打擊，造成1+1＜2的結局。
中國的企業缺乏團隊精神，但中國的企業從來不缺乏“強調企業團隊精神”的口號。只不過每個企業、團隊的管理者在高呼團隊精神萬歲時，內心期望的大抵只是想讓團隊成員更聽話一 些，讓企業的“集權性”更強一些。
這些領導者深諳“洗腦”的威力，總是把“團隊精神”掛在嘴上，成員的任何行為一旦違背了領導者的意愿或者損害了部分人的利益，馬上就會被指責，言外之意是要“大局為重”，個人受點損失不必計較，要注意團隊的整體利益。
其實，團隊的利益只是某些人的利益。這種精神上的團隊不但使團隊精神渙散，更嚴重的是扼殺了團隊的創造力。
中國有句古話叫“文人相輕”，但事實比想像的更糟糕——“人人相輕”。只要想輕視別人，都有相輕的理由。如：北京人輕視外地人、上海人輕視全國人、城里人輕視鄉下人、南方人輕視北方人、有錢人輕視窮人、開車的輕視騎車的；在企業里面，碩士輕視本科、本科輕視大專、領導輕視職員、職員輕視工人；還有搞技術的輕視搞市場的、搞生產的輕視搞銷售的等等
人人相輕，自然學不會相互合作，加之私心重、視野窄、眼光短，中國人何談團隊精神？
人的“劣根性”不是團隊精神缺乏的唯一原因，但忽視了這種“劣根性”卻會直接導致團隊精神的缺乏.
如何讓“1+1＞2”
古希臘“斯八達方陣”用團隊精神創造了一個個不敗的神話。斯巴達國王列奧尼達斯率領僅有300人的斯巴達方陣，卻讓波斯軍隊付出了20000條生命的代價。斯八達方陣中，并不是100+100的人數疊加，而是發揮了100×100的幾何效應，因此才能戰勝數倍于自己的敵人。
中國古代也不乏卓越的團隊所創造的的團隊不敗的神話：威猛神勇的明朝戚家軍，用嚴明的軍紀和超強的團隊凝聚力，成為歷史上唯一沒有打過敗仗的軍隊；而歷史聞名的“巨鹿之戰”、“管渡之戰”、“赤壁之戰”、“肥水之戰”，都是依靠團隊所創造的“1+1＞2”的力量，演繹出來的“以少勝多”的經典案例。
1．鐵的制度。
團隊管理的初衷，并不是把團隊成員想像成“雷峰”。人的“劣根性”決定，每個人的骨子里面多多少少會有“自私自利”的成份。而“制度”，恰恰能夠強達到“強制改變”或“指導改變”的目的。制度的目的不是“管人”，而在于“指導”作用。鄧小平說：“好的制度能讓壞人做好事，壞的制度能讓好人也做壞事。”
因此，一個好的團隊必然要具備鐵一樣的紀律。有了鐵的制度，和嚴格的制度執行，才能讓每個團隊成員徹底消除了僥幸心理。
2．完整連貫的團隊利益鏈。
要讓各團隊成員之間存在著利益制約，就不能單單考察各自的績效。戚家軍勇猛拼殺，無人能敵的另外一個主要原因是戚家軍內部建立起來了連貫的利益鏈：如果作戰不力而戰敗,主將戰死,所有偏將斬首；偏將戰死,手下所有千總斬首；千總戰死,手下所有百總斬首；百總戰死,手下所有旗總斬首；旗總戰死,手下隊長斬首；隊長戰死,而手下士兵沒有斬獲,十名士兵全部斬首。斬級的賞賜也頗豐,每一級賞銀40兩!這樣每個士兵都會全力作戰,一直到獲勝或是戰死。
中國的企業管理者，由于“惰性”使然，即使市場競爭加劇了，分工細了，團隊大了，仍然喜歡最簡單的“分片包干”責任制模式。因為分片包干不需要管理，只需要下達指標就行了，而管理團隊要精細化，需要管到團隊每個人每天做哪些事情，大大加重了管理者的工作量。
因此，這些管理者為自己的懶惰找到一個借口：“只要每個“片”都作好了，那么整個團隊就做強了。”
這個“希望”看起來頗有道理，卻犯了一個常識性的錯誤：真正的團隊作戰，每個成員被組織賦予的只是一個特定的目標，而任一單個特定目標的完成，僅靠任何一個成員自身的努力，幾乎是不可能完成的。
3．信念激勵。
信念激勵機制，是團隊建設、管理的核心，也是團隊超強凝聚力、戰斗力的具體表現。
我們常會看到：某公司在行業內不算優秀，薪資福利待遇甚至可以說是處于同行業的中、下游水平，其團隊卻擁有超乎想像的團隊凝聚力和戰斗力。這就是團隊愿景的重要性，即信念。
戚家軍不敗的神話不僅因為嚴明的軍紀、完整而連貫的利益鏈，更重要的是一種強烈的信念：捍衛民族尊嚴，保衛家園，不讓自己的兄弟姐妹遭受倭寇的凌辱；
勇敢的斯巴達方陣被幾萬波斯軍隊包圍，每個成員帶著榮耀與興奮高呼“斯巴達！”，邁著堅定的步伐沖向敵人，是因為偉大的斯巴達國王列奧尼達斯在最后的早餐上，對僅存的300將士說出那句著名的團隊信念激勵名言：“今晚，我們將在地獄里用餐！”這不正體現了斯巴達人誓死不當亡國奴、誓死捍衛國家尊嚴的核心信念嗎？
4．科學的績效考核體系。
盡管精神的力量是巨大的，但按照西蒙的理論：團隊成員的貢獻意愿，源自個人動機或者自私欲望的滿足。必須依靠物質手段，滿足個人動機，指導團隊成員正確的方向，這就要靠科學的績效考核體系。
績效考核不單是簡單的“獎優懲劣”、“獎勤罰懶”，更重要的是指導團隊成員在某一時期內正確的工作方向和方法。管理者真正值得做的事情，是幫助每個成員改善工作，幫助他們實現自己的工作目標，從而獲取應的精神報酬和物質獎勵。
科學的績效考核體系是信念激勵機制的延伸，他將精神目標通過量化，轉變成為可執行的行為目標，指導著每個成員的方向。
鏈接：團體≠團隊
當“1+1=2”時，團隊里的每個成員只是簡單的人數疊加，并各自為政，不能發揮團隊作戰的整體威力，是一個效率低下的團隊；
當“1+1＜2”時，團隊成員“自相殘殺”，阻礙組織的發展，制約整體目標的達成，是一個無效的團隊；
當“1+1＞2”時，團隊成員的組合發揮了幾何效應，整體作戰能力強大，甚至可以創造以少勝多、以弱勝強的驚人戰果，是一個真正卓越的團隊。
可見，真正卓越的團隊不是簡單的人數堆砌的加法法則，而是人數堆砌而產生的乘法法則，要想團隊高效、卓越，必須遵循“1+1＞2”的團隊猜想。
很多領導者帶領自己的團隊走入了團隊建設的誤區，重要原因之一就是混淆了“團隊”和“團體”的本質。
什么是團隊？
IBM的定義是：團隊就是一小群有互補技能，為了一個共同目標而相互支持的人的組合體。對一個團隊來說，最基本的是志同道合。團隊不僅指在一起的工作集團，團隊工作代表了一系列的激勵傾向、積極響應他人觀點、對他人提供知識并尊重他人的興趣和成就的價值理念。團隊的業績來自每一個成員的個人成果，這要求團隊隊員具有犧牲自我、協調一致、團結戰斗的精神，去完成團隊的共同任務與目標。
一個簡單的例子可以看出團隊和團體的主要區別：
區別 團體 團隊
領導 有一位正式而強有力的領導人 領導者的角色由團隊隊員輪流擔任，并能者上庸者下
成敗 只擔負個人成敗責任 同時擔負個人成敗及團隊成敗責任
目標 團體的目標與組織使命相同 團隊被組織賦予一特定的目標
成果 注重個人的努力成果 注重團隊集體的努力成果
會議 只著重開一個有效的會議 鼓勵每一個人參與討論，并在一起解決問題
績效 績效評估以個人表現為依據 績效評估以團隊整體表現為依據
決策 討論，決策，授權他人去做 討論，決策，大家共同訂決策
每個學生都是團體成員，老師是團體領導者，學生看重的是個人的成績表現，老師也以個人成績為主來評鑒學生。班級目標與學校使命相同，就是升學率。但同一班級的學生之間，并不具有不同知識、技能或經驗，不具相互依存性。因此，這個班級只能稱為團體而非團隊。
但一支排球隊卻是一個團隊。他們有共同的一個目標，贏球，而贏球則要看整個團隊的整體表現。球隊輸球也絕非教練一人或主攻手個人的責任，而是每個隊員均需負擔的責任。
而且在球隊中，球員具有相互依存性，且每個球員均有其特殊的技能與專長，如：防守、傳球、攔網、扣殺等。一個球隊即使有十一位超級扣球手，也不能保證球隊贏球，唯有具有均衡的進攻、組織、防守、及彼此協調合作，才能使球隊成功贏球。從上表中可以看出，團隊和團體的最本質的區別是行為差異。對照一下上表，你就可以發現，你所在的或所領導的到底算不算真正意義上的團隊？